来自计算机行业的商业模式设计案例：惠普 vs. IBM
2007年06月24日 星期日 20:34原文作者：Alexander Osterwalder
原文链接：Two Business Model Designs in the Computer Industry: HP vs. IBM
译者：M
6月19日的《商业周刊》刊登了一篇文章写到上个季度惠普的营业额已经赶上了IBM。这两家公司虽然在同一个行业内，但是其背景和所处的环境却大相径庭，这篇文章很好的描述了两个公司的情况。
在读这篇文章的时候，我从商业模式的角度发现了很多关于这两个公司的信息，通过这些信息我们可以清楚地看到这两个公司的战略和商业模式，我把他们放在了一张图片里。
我只是大概的分析了二者商业模式中的五个元素：价值主张、目标客户群体、分销渠道、盈利模式和资源配置。但这些已经足够用一张图片来描述二者之间的不同了（图片中我只用了四个元素）。
惠普的价值主张倾向于消费电子产品市场，例如打印机（和耗材）、手持PDA、家用电脑等，他们非常专注于消费市场。出售消费电子产品的特点在于利润 率比较低但市场容量大，惠普有超过50%的利润是来源于耗材类产品。惠普的价值主张的核心是连续性的，正如Porter的价值链理论中的生产型企业那样。
IBM的价值主张倾向于提供专业化的服务，例如IT解决方案和服务等，他们专注于商用客户市场，主要是大公司。他们利润的主要来源是IT咨询和服务，但是市场容量不大。IBM价值主张的核心是一个解决问题的循环（分析－设计－评估）。
另外，两个公司的竞争环境也值得关注一下。惠普所在的消费电子产品市场有数不清的竞争者，而且经常出现一些创新型公司。创新（至少是发明）在消费品 市场中比专业服务更加重要。有意思的是，IBM是全球范围内拥有专利最多的公司，这似乎与其商业模式并不相符。与惠普相对的，IBM所在的市场比较稳定， 有许多大的竞争对手，例如埃森哲。这个市场的变化不那么剧烈，因为进入这个市场的壁垒要比消费电子产品市场高得多。
对两个公司商业模式的发展进行跟踪研究是非常有趣的事情。《商业周刊》的文章中强调了惠普的营业收入赶上了IBM，然而营业收入并不是最重要的，重点还是要看利润。
( 内容完 )
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